L’Observateur des stratégies de commercialisation

The Little Red Book of Selling By Jeffrey Gitomer

Si vous ne deviez lire qu’un seul livre sur la vente, ce serait sans doute ce petit bouquin cartonné: ce petit recueil de 200 pages est basé sur le principe qu’on ne vend pas, mais que c’est plutôt le client qui achète. Comme le dit l’auteur (traduction libre) « S’ils vous trouvent agréable, s’ils vous croient, s’ils vous font confiance, peut-être achèteront-ils de vous ».

The Little Red Book est le genre de livre dont on peut débuter la lecture à partir de n’importe quel chapitre, car c’est un compendium de trucs, de méthodes et de processus éprouvés pour maximiser les résultats du vendeur. On y montre, par exemple, comment utiliser sa créativité pour différencier son produit ou son service. L’auteur encourage les vendeurs à développer des habitudes du genre de celles que propose Frank Covey dans son célèbre « The 7 Habits of Highly Effective People. »

L’auteur propose des séries de questions simples à adresser aux clients, des questions qui, presque à tout coup, permettent d’avoir l’heure juste, de connaître les besoins réels et les motivations du prospect. Un chapitre doit être mentionné. Il s’intitule; « It’s NOT work, it’s NETwork ». L’auteur propose des stratégies pratiques et concrètes pour identifier le maximum de prospects lors d’un évènement.

L’aspect négatif ? C’est un peu trop américain, parfois un peu trop simpliste. Mais l’enthousiasme est contagieux. Ce n’est qu’un investissement de 17,38$ ! Disponible en ligne chez Chapters Indigo.

Toute bonne stratégie de marketing s’appuie sur une bonne différenciation. Le client doit percevoir clairement la valeur ajoutée pour justifier un prix supérieur. C’est ce que se sont dit les pécheurs de maquereau de la coopérative de Saganoseki au Japon qui ne parvenaient pas à obtenir plus de dix dollars pour chaque maquereau.

L’idée leur est venue de créer une marque et d’offrir un produit à valeur ajoutée. Il faut d’abord savoir que le maquereau, au Japon comme ici, est un poisson de bas de gamme. Il est capturé dans des filets, car les maquereaux de déplacent en bancs. Il était rarement utilisé pour des sushis, car ce n’est pas un poisson noble.

Les pêcheurs de la coopérative ont ainsi créé le maquereau Seki. Ses caractéristiques : 1) il est obligatoirement pêché à la ligne, car les filets endommagent le poisson, 2) il provient toujours de cette région, car les courants forts assurent un poisson vigoureux et 3) il est vendu à vue, sans être pesé, pour éviter toute manipulation.

Les résultats ont été lents à obtenir, mais après deux ans d’efforts les maquereaux Seki se vendent maintenant cinq (5) fois plus cher que leurs frères non étiquetés et capturés au filet.

Ce qui est important, dans cette histoire, ce n’est évidemment pas le maquereau, mais bien l’importance de la différenciation et surtout, la démonstration qu’avec de la créativité on peut ajouter de la valeur et un prix conséquent au plus vil des produits.

Cette histoire a d’abord été publiée dans Busines 2.0, le petit frère de Fortune magazine.

C’est probablement le minimum de ce qu’il vous en coûte lorsque vous demandez à un vendeur de faire des appels à l’aveugle. Le même dépistage fait par un professionnel d’un centre de contact coûtera moins de la moitié. Ces chiffres incluent évidemment tous les coûts: salaires, bénéfices marginaux, vacances, espaces et outils.

Ces chiffres constituent un minimum, car la plupart des vendeurs ne sont pas familiers avec les techniques de télémarketing et gaspillent souvent beaucoup de temps. Le professionnel du centre de contact sait franchir efficacement les barrières d’entreprise (secrétaires protectrices). De plus, il travaille toujours avec un scénario bien rodé. Les informations qu’il recueille sont emmagasinées dans une banque de données qui permet de produire de l’information et des rapports structurés.

L’entreprise peut ainsi mesurer l’effort et les résultats obtenus, établir un business case. On sait ainsi combien il en coûte pour obtenir différents types de « leads » (chauds, tièdes ou froids) et bâtir son budget en conséquence. Le vendeur, dont la rémunération est toujours un multiple de celle du professionnel de centre de contact, travaillera ainsi à partir des « leads » qualifiés fournis par le centre de dépistage d’opportunités. C’est la méthode qu’utilisent la très grande majorité des grandes sociétés.

À ce compte-là, pourquoi pas établir un centre de télémarketing dans sa propre entreprise ? L’approche peut être valable si le volume le justifie. Un petit centre avec deux ou trois professionnels est rarement rentable ; les coûts de gestion (recrutement, formation, etc..) sont trop élevés.

Les professionnels du milieu des ventes connaissent ou ont entendu parler de Siebel, de Maximizer ou de SalesForce, mais de SugarCRM? L’entreprise californienne, fondée en 2004, est encore peu connue. Elle offre des logiciels libres « open source » de gestion de la clientèle dont on peut se procurer une version gratuitement.

Il suffit de se rendre sur le site de SugarCRM. Le produit doit être installé sur un serveur et il faudra investir quelques dollars pour sa mise en route, mais rien de costaud. Une PME de Montréal de notre connaissance en a fait l’expérience pour moins de 300$ et se dit très heureuse des résultats.

C’est d’ailleurs une très bonne façon d’aborder ce type de logiciels dont l’utilisation exige rigueur et discipline. Le défi, dans pareilles implantations, n’est pas la technologie, mais bien les habitudes de travail. C’est la culture de l’entreprise qu’il faut changer et c’est donc là que réside le défi.

Une fois le démo bien maîtrisé, l’entreprise pourra passer à un pallier supérieur en achetant une version professionnelle ou entreprise du produit qui est accessible à des prix bien inférieurs à ceux des produits concurrents (à fonctionnalités égales) et y transférer aisément les données accumulées dans la version démo.

Mais, au fait, pourquoi un CRM?
Réponse simple : pour gérer efficacement toutes les étapes du cycle de vente. Du prospect, en passant par le « lead », le suspect, la rencontre, la proposition suivie d’une commande bien livrée et idéalement d’un autre bon de commande. À chacune de ces étapes se greffent des activités telles que la constitution de banques de données, le dépistage d’opportunités, la gestion de carnet de commandes et les prévisions de ventes pour ne citer que les plus évidentes.

Comme le principal sous-produit d’un CRM est une base de données sur ses clients et ses prospects, le logiciel devient un outil essentiel à la gestion de la croissance. Mais attention! Oubliez l’outil CRM (Customer Relationship Management) si votre organisation n’est pas prête à se donner des processus de gestion stricts qui seront suivis de tous. Une implantation CRM sans rigueur et discipline sera toujours un échec. Mieux vaut donc procéder par étapes, acheter modeste et grandir à son rythme.